COCA-COLA VERSUS PEPSI: LA GUERRA POR FILIPINAS.

La presente entrada es el análisis de cómo Coca-Cola se enfrentó a Pepsi por el liderazgo del mercado de bebidas no alcohólicas en Filipinas. Toda la información que aquí se presenta, ha sido extraída del capítulo 3 del libro titulado “Coca-Cola por Dentro”, de los autores Neville Isdell y David Beasley. Como un dato resaltante, es necesario señalar que  Neville Isdell fue presidente del Directorio y CEO de Coca-Cola, y forma parte del “Salón de la Fama”, de aquella organización.

LA HISTORIA:

Corría el año de 1981, Isdell, debido a su experiencia en dos embotelladoras den Sudáfrica, había sido nombrado presidente y auditor del joint venture conformado por Coca-Cola y una embotelladora Local.

La franquicia en Filipinas había sido adquirida por la embotelladora Soriano. La responsabilidad de Coca-Cola era proporcionar la fórmula secreta y fortalecer la marca en la región; por otra parte, la responsabilidad de los Sorianos era embotellar la gaseosa, mediante un proceso que debía obedecer los estándares internacionales de la multinacional, asimismo, era la responsable de la distribución, y en menor medida de la publicidad del envase.

Coca-Cola, había incrementado su participación en la embotelladora, lo que permitió designar a Isdell como presidente.

EL CONTEXTO:

La República de Filipinas se encuentra situada en el sudoeste asiático, está conformada por más de 7000 islas. Su capital es Manila. Para la época en que transcurre nuestra historia, Filipinas tenía una población de 50 millones (actualmente supera los 100 millones de habitantes). Geográficamente la isla se divide en tres grupos: la isla Luzon, las Bisayas y la isla Mindanao.

Pepsi, lideraba el mercado de bebidas no alcohólicas en Filipinas, aventajando a Coca-Cola en una relación de 4 a 1, es decir por cada dólar ganado por Coca-Cola, Pepsi ganaba 4; por otra parte, Coca-Cola lideraba el mercado de Mindanao, en una relación 2 a 1 sobre Pepsi.

El joint venture perdía 4 millones de dólares anuales; y su valor era de 100 millones de dólares.

Filipinas, significaba uno de los 10 mercados más grandes para Coca-Cola; para Pepsi, representaba su segundo mercado más grande.

DIAGNÓSTICO COMPARATIVO:

 

COCA-COLA	PEPSI
Enfocado en un sólo producto.	Diversificado en cuatro productos: Pepsi, Mirinda Orange, Mountain Dew y 7UP.
Sólo poseía una baja participación en la embotelladora Soriano, lo que sólo le permitía recuperar una parte del dinero por concepto de depósitos de botellas.	Embotelladora propia, lo que  le aseguraba el total de dinero recuperado por concepto de depósitos de botellas.
Política de inversión basada en obtener mayor valor por el dinero invertido.	Política de inversión basada en conservar el liderazgo en Manila.
Cajas de madera.	Cajas de madera.
Una sola presentación: embace de 250 ml.	Dos presentaciones embacen de 250 ml y 350 mil. La Pepsi de 350 mil, se vendía al precio de la Coca-Cola de 250 mil.
Fuerza de venta desmoralizada.	Fuerza de venta desmoralizada.
Minoristas no comprometidos con la marca.	Minoristas comprometidos con la marca (obtenían una ganancia extra por concepto de depósito de botellas
Proceso de embotellado poco eficiente.	Proceso de embotellado poco eficiente.
Menores gastos de publicidad.	Mayores gastos en publicidad (contaban con Michael Jackson como estrella de sus comerciales.

 

 EL PLAN DE BATALLA:

Formación del Equipo de Trabajo nuevo: Para enfrentar los problemas que se le planteaban, Isdell conformó un nuevo equipo de directivos, presididos por él, Tony Eames, un australiano experto en calidad de procesos de embotellamiento, y de Jesús Celdran, un filipino que conocía la idiosincrasia de su país. Con este equipo Isdell pretendía superar los dos factores críticos que impedían que Coca-Cola se convierta en el líder en Filipinas. Además, fortaleció las relaciones con los directivos que aún conservaban sus cargos nombrados en la gestión anterior.

Lo que no se supervisa no se puede controlar: Cada fin de semana Isdell, con su equipo de trabajo visitaban las plantas embotelladoras y a los minoristas, con el propósito de obtener mayores detalles entre la diferencia en cómo era distribuido y vendido su producto.

Fortaleciendo las Fuerzas de Ventas: Inmediatamente, pasó a revitalizar la fuerza de ventas de Coca-Cola,  organizando eventos de motivación, talleres de benchmarking, capacitación, y la determinación de una nueva escala de premios (en este punto entró a tallar Jesús Celdran; Isdell proponía que al vendedor se le dé una refrigeradora valorizada en 400 dólares, a cambio de los 200 dólares que se le daba en efectivo, de esta manera la familia del vendedor se vería beneficiada; sin embargo, Ramón, señaló que todo ingreso extra iba directo al bolsillo del vendedor y no era compartido con la familia, puesto que el salario era administrado por la esposa).

Equilibrando costos: A diferencia de Pepsi, Coca-Cola no eliminó su presentación de 250 ml, era necesario una bebida de un menor costo en el mercado; esto debido a que producir la cantidad de botellas de 350 ml necesarias para satisfacer la demanda llevaría tiempo. Pepsi, seguía ofreciendo las botellas de 350 ml a un precio muy inferior. La producción de nuevas botellas demandaba una mayor cantidad de vidrio, un insumo que era escaso en Filipinas, y muy caro de importar.

Isdell, se percató que la estrategia de su competencia no era sostenible en el largo plazo: de alguna forma Pepsi se estaba ingeniándoselas para alimentar su campaña.

Publicidad focalizada: A diferencia de Pepsi que utilizaba estrellas internacionales para promocionar sus productos, como el cantante pop Michael Jackson, Coca-Cola echó mano de las estrellas locales, lo que significó un ahorro en costos, y una mayor identificación con el cliente.

Gastando en el presente para ganar en el futuro: en aquella época las cajas de gaseosas estaban hechas de madera; debido al clima tropical las cajas se podría y se volvían inservibles; por este motivo, Coca-Cola introdujo las cajas de plástico, si bien es cierto significa un gasto presente, pero también un ahorro en reposición, puesto que el tiempo de vida de una caja de plástico era mayor que el de una caja de madera.

Micro causas, macro efectos: Los vendedores fueron capacitados para asegurarse que el producto se encontrase en un lugar accesible en las tiendas y bien refrigerado; asimismo, verificaban que los avisos se encontraban en un lugar visible y se encontrasen en buen estado.

Aplicando Gestión de Calidad: Cuando inició su gestión el proceso de embotellamiento cumplía con 29 puntos de los 100 puntos del código de calidad; en tal sentido, se realizaron cambios que tenían como finalidad incrementar el nivel de eficiencia y calidad del proceso de embotellamiento de las 18 plantas del grupo Soriano.

Atacando los flancos: Coca-Cola quería que Pepsi extendiera sus filas, con tal motivo insertó nuevos productos que competían con las Vacas Lecheras de su oponente. Por este motivo presentó en Filipinas la Mello Yello competidora directa de la Mirinda Orange; los vendedores estaban capacitados para ofrecer a los minoristas las nuevas bebidas utilizando la venta cruzada.

La Guerra alimenta a la Guerra: Pepsi lideraba en Manila y Coca-Cola en Mindanao, un mercado de menor tamaño; sin embargo, las inversiones de Pepsi se realizaban únicamente en Manila; en cambio Coca-Cola utilizaba las ganancias obtenidas en Mindanao para invertir en Manila. La falta de disciplina en la inversión realizada por Pepsi hacía que por cada dólar invertido por Coca-Cola, debía invertir 4 dólares para mantener el statu quo. Incluso el despilfarro de dinero, Pepsi seguía liderando.

Juego limpio: Era habitual que para perjudicar a la competencia hubiese un robo, aunque se podía decir secuestro mutuo, de envases, de esta manera se obligaba al oponente a gastar en nuevos envases. Isdell terminó con esta mala práctica; Pepsi, interesada en proteger su imagen, a la larga también la abandonó, aunque no del todo.

LA BATALLA POR EL DEPÓSITO DE ENVASE:

Existía una suerte de fijación de precios de los depósitos de los envases.  El valor del depósito era menor que el costo del envase, aunque en algún momento llegó a ser igual.

En aquel momento, la economía de Filipinas pasaba por una crisis económica. Ante esto, con el propósito de asegurarse que los envases fueran devueltos, Isdell subió el valor del deposito.

Su sorpresa fue grande, cuando un representante de la competencia le pidió incrementar aún más el valor del depósito. Ahora todo estaba claro, Pepsi utilizaba el precio del depósito como parte de sus ganancias, lo que le permitía capear las crisis e invertir en la campaña contra Coca-Cola.

Isdell, fue más allá, no sólo bajo el precio del depósito, sino que pagó todo el stock de envases al precio anterior, que era más alto, a pesar que significaba que Coca-Cola perdiese un millón de dólares; en cambio, Pepsi, pagaba el nuevo precio por el depósito de los envases lo que significó pérdidas para los intermediarios, que habían pagado un precio mayor.

De esta manera, Isdell concluyó con la “panacea” de Pepsi, y a la vez se ganó la confianza de los intermediarios.

RESULTADOS:

Para 1985, Coca-Cola lideraba el mercado Filipino de bebidas sin alcohol, en un proporción de dos a uno; el joint venture ganaba 4 millones de dólares anuales; las ventas subieron en un 11% anual; y cinco años más tarde, la empresa valía 500 millones de dólares.

PLAN DE TRABAJO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓN.

Producto del conocimiento obtenido de las lecturas sobre el tema y de la experiencia en la elaboración e implementación de Planes Estratégico, he desarrollado un Plan de Trabajo que se divide en cinco fases, las cuales desarrolló a continuación:

ACTIVIDADES PREPARATORIAS:

Conformación del Comité de Trabajo: Es necesario crear un equipo responsable de la elaboración e implementación del Plan Estratégico, el cual debe estar conformado por representantes de todas las áreas de la organización.

El Comité de Trabajo debe estar envestido de la autoridad suficiente con el propósito de tomar decisiones, y recibir el apoyo de las distintas áreas, en lo concerniente a la obtención de recursos e información; por lo cual es necesario que haya sido nombrado con un documento formal.

I Reunión de Trabajo: de Instalación: La primera reunión de trabajo, tiene como propósito comunicar las responsabilidades del Comité y de cada uno de sus miembros, así como los entregables y los tiempos. Está reunión debe ser precedida por el área responsable del Plan Estratégico.

Taller de Planeamiento Estratégico. El objetivo de este taller es brindar los conceptos básicos del Planeamiento Estratégico, al Comité de Trabajo y al personal que labora en la organización.

NIVEL FILOSÓFICO:

II Reunión de Trabajo: Determinación de la Misión: En la primera etapa de esta reunión, se identifican a los Involucrados (Clientes internos y externos, proveedores, accionistas, entre otros). En una segunda etapa, se define una Misión para cada involucrado (la Misión, debe considerar Qué somos, qué hacemos, para quién lo hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo     hacemos.

III Reunión de Trabajo: Determinación de la Visión, Lemas y Valores Internos y Externos.

IV Reunión de Trabajo: Revisión de la Misión, Visión, Lemas y Valores Internos y Externos.

Difusión del proyecto de  la Misión, Visión, Lemas y Valores Internos y Externos: antes de proceder a la aprobación, se debe realizar actividades que difundan la Misión, Visión, Lemas y Valores Internos y Externos, con el propósito de determinar el grado de aceptación de los distintos involucrados.

Aprobación de Misión, Visión, Lemas y Valores Internos y Externos: La Misión. Visión, Lemas y Valores Internos y Externos deben ser aprobados con un documento formal suscrito por la alta dirección.

Difusión de  la Misión, Visión, Lemas y Valores Internos y Externos: se deben realizar actividades de difusión de la Misión, Visión, Lemas y Valores Internos y Externos.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL:

Trabajo de Campo: El Comité de Trabajo deberá realizar visitas a las distintas áreas, y realizar entrevistas con personal experto, o recurrir a diversas fuentes, con el propósito de obtener información necesaria para realizar el Análisis de Brecha y el posterior análisis FODA.

Análisis de Brecha: Una vez obtenida la información necesaria, se realizará el análisis de Brecha, el cual consiste en identificar los requisitos faltantes para alcanzar la Visión.

V Reunión de Trabajo. Elaboración de Diagnóstico Situacional: El Comité de Trabajo se reunirá con otros representantes de las distintas áreas de la organización, con el propósito de elaborar el Diagnóstico Situacional.

Difusión de los resultados del Diagnóstico Situacional: Se deberán realizar actividades de difusión con el propósito de dar a conocer los resultados del Diagnóstico Situacional.

NIVEL ESTRATÉGICO Y TÁCTICO:

VI Reunión de Trabajo. Determinación de Objetivos de Gestión, Objetivos Medios y Objetivos Estratégicos: En función al análisis FODA y el análisis de Brecha, se deberá determinar los Objetivos de Gestión, Objetivos Medios y Objetivos Estratégicos.

VII Reunión de Trabajo. Determinación de Actividades y Metas, elaboración de Cronograma de Actividades: determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos, y determinar el plazo en cual deben de ser realizadas.

Elaboración del Presupuesto del Plan Estratégico: determinar los recursos necesarios para llevar a cabo  cada una de las actividades, y realizar su valorización monetaria. Elaborar un cronograma de desembolsos.

CONTROL:

Elaboración de Matriz de Indicadores y Fichas Técnicas: en función a los Objetivos y sus actividades, formular una matriz de indicadores con sus respectivas Fichas Técnicas. 

DIFUSIÓN:

Realizar actividades con el propósito de difundir el Plan Estratégico de la empresa, así como, el avance de los objetivos.

 



 

ALGUNAS BREVES HISTORIAS QUE DEMUESTRAN ERRORES COMUNES DURANTE EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:

Parte de los talleres que dicto para organizaciones de diversos rubros, comprende el coaching personalizado con un grupo de participante o con un único participante, responsable de la formulación del Plan Estratégico en su área.
El objetivo de estas sesiones, es identificar las falacias existentes detrás de la lógica de los responsables de elaborar el Plan Estratégico, con el propósito de comprender el porqué del fracaso de estos planes.
En algunas ocasiones, con la finalidad de evadir el sesgo cognitivo, es necesario desviarse un poco del tema. Así, aprovechando un momento de descanso, es habitual que realice preguntas como “cuáles son tus objetivos profesionales” o “Cuáles son tus pretensiones en la organización que laboras”; para luego preguntar “cómo piensas alcanzar tus objetivos” o “cómo conseguirás tus pretensiones”. Las respuestas a esas preguntas me ayudan a comprender las falacias ocultas en la lógica de quien elaboró el Plan.

En esta entrada revisaremos algunos breves diálogos que mantuve con algunos clientes, y luego sacaremos algunas conclusiones.

 

Los Medios deben ser coherentes con el Fin. Disparando en la dirección contraría de la diana:

Tras realizar un diagnóstico, con el propósito de determinar cuál era la causa de no alcanzar los objetivos del Plan Estratégico perteneciente a una empresa del rubro de finanzas, tomamos un tiempo fuera, con la responsable de elaborar el indicado documento.

Aproveché para preguntarle cuáles eran sus objetivos profesionales. En algún momento ella me manifestó que creía firmemente en la importancia de la difusión del Plan; sin embargo, su falta de capacidad para hablar en público la había detenido.

-Cada vez que habló en público no me va bien – me dijo-. No son nervios, sino que no sé la manera de expresarme. Todos los lunes, el personal realiza voluntariamente presentaciones sobre temas que pueden interesar a la empresa; esta es una oportunidad profesional, porque muchos lo utilizan para promocionarse. Sin embargo, no la puedo aprovechar.

-¿Y qué piensas hacer para mejorar tu capacidad de expresión?-.

-Me he inscrito en una clase de motivación personal.
-¿Pero, no crees que te iría mejor con unas cuantas clases de oratoria?- le dije, teniendo en claro que su problema no era la falta de motivación.
-No – me respondió-. Con unas clases de motivación me irán bien.
Unas semanas después, me enteré que la presentación de difusión del Plan Estratégico de la empresa había fracasado, y eso que la encargada había asistido sin falta a sus talleres de motivación personal.
Lo ocurrido nos llevó a la siguiente conclusión: Igual como había ocurrido con este asunto de la presentación, ocurría con el Plan Estratégico. Los medios elegidos no eran los correctos para alcanzar los objetivos. Aquella empresa se encontraba disparando flechas al lado opuesto de donde se encontraba el blanco.
 

Incorrecta priorización de los objetivos. Subordinando el éxito a la ilusión de avanzar.

Cierto día, me reuní con el directivo de una empresa del rubro de alimentos. Éste lideraba el comité responsable de la supervisión del Plan Estratégico de aquella empresa.

Él me dijo que si bien es cierto las metas tenían un avance del más del 80%, los indicadores de resultados no se había movido de manera significativa.

Ante esta situación, hicimos un diagnóstico de correlación entre objetivos y metas; y todo estaba correcto. Exhaustos decimos hacer una pausa para tomarnos un café y comer algo. Le pregunté cómo le iba en su trabajo. Me respondió que bien; sin embargo, que a pesar de ser muy cumplidor con los trabajos encomendados, sus superiores parecían no tenerlo en buena estima.

-Si me hacen responsable de 10 tareas, hago 8; si a mis compañeros, les hacen responsable de 10 tareas, hacen 5; sin embargo, ellos parecen llevarse las palmas.
-¿Cuál es tu método para priorizar que tarea debes realizar primero?- le pregunté.
-Desde niño me enseñaron que primero debía hacer lo fácil y luego lo difícil; aquí aplico el mismo método.
Este método de priorización de tareas lo había llevado al trabajo. Analizando las actividades del Plan Estratégicos, todas aquellas que eran fácil de realizar tenían un avance por arriba de 90%, muchas habían sido culminadas de manera exitosa. Sin embargo, aquellas que eran difíciles, muchas veces el grado de dificultad están correlacionado con la importancia, apenas habían comenzado. Era cierto, se había avanzado, pero no en las actividades que tenían un alto impacto en los indicadores de resultados.
Para resolver este caso, aplicamos un nuevo método de priorización. Primero se debían realizar las tareas con mayor impacto en los resultados, dejando para después las tareas con menor impacto; sin embargo, era necesario considerar que esas tareas “fáciles” no sean prerrequisitos de otras tareas, o que sean tareas de tipo estratégicas.

Falta de conexión con la Visión y el Cliente. Cómprame para hacerme millonario.
La Visión de una empresa dedicada al negocio inmobiliario, era algo así, con palabras más o palabras menos: “Ser líderes del Sector, obteniendo un mayor margen del mercado”.

Aquella visión me pareció que era bastante inspiradora, para los accionistas. Lo primero que señalé al ingresar a las oficinas de aquella empresa, era que ese cartel, con la Visión, debía ser ocultado a la vista del cliente.

Nadie en su sano juicio le daría dinero a otra persona para que cumpla su sueño de hacerse millonario.

Lo segundo que hicimos, fue formular otra Visión, acorde con las motivaciones e intereses de nuestros potenciales clientes.
 

Eligiendo la Estrategia incorrecta. Lo que es bueno para otros es bueno para mí.

Conversando con el dueño de una flamante cadena de supermercados, este me contó que estaba cercano a irse a la quiebra. Le pregunté el porqué. Éste me contesto: me enfrasque en una guerra de precios con el líder del sector; y perdí.
De por sí me pareció bastante temerario la estrategia utilizada. El líder del mercado, una empresa transnacional, utilizó la guerra de precios para ingresar al país. Ahora, mi amigo, quería utilizar la misma estrategia. Pero, existían otros elementos que mi amigo no había tomado en cuenta; por ejemplo, que la empresa líder del mercado tenía una marca posicionada, y que sus recursos eran mayores que la de sus competidores.
La Guerra de Precios, es semejante a sitiar una fortaleza: el ejército que se encuentra fuera del castillo debe tener mayores recursos que el ejército que se encuentra dentro; caso contrario los sitiadores se convertirán en sitiados.

¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO?

El Pensamiento Estratégico es el proceso mental individual  aplicado a determinar un Propósito e idear la manera de hacerse con los medios para alcanzarlo. En tal sentido, puede ser considerada como una habilidad o talento innato del Estratega.

 

Son características del Pensamiento Estratégico las que a continuación se detallan:

 

SISTÉMICO: el Pensamiento Estratégico considera la organización como un todo, determinando los insumos requeridos para obtener resultados predeterminados.

 

ANALÍTICO: Asimismo, determina el funcionamiento de cada una de las partes que conforman el sistema, su relación con las otras partes y su impacto dentro del sistema.

 

CONTEXTUAL: El Pensamiento Estratégico considera el impacto que tiene los cambios del entorno en el sistema; así como el impacto que tiene los cambios del sistema en el entorno.

 

PROACTIVO: El Pensamiento Estratégico, busca adelantarse a los hechos. El Estratega busca obtener una posición que le permita actuar a la ofensiva, o al menos el contragolpe. Por tanto, busca identificar oportunidades.

ITERATIVO: Se plantea distintos escenarios, y calcula los posibles resultados.

CONCRETO: El resultado del Pensamiento Estratégico, son ideas que luego son susceptibles de ser esquematizadas en un Plan Estratégico.

ESTRATEGIAS CLÁSICAS

Los Grandes Estrategas de la Historia Universal, desde Alejandro de Macedonia, pasando por Aníbal, Julio Cesar hasta llegar a Napoleón, nos dejaron como legado varios patrones de Estrategias y Tácticas que bien pueden ser aplicados, en los negocios, carreras profesionales, o en cualquier empresa que llevemos a cabo en nuestro día a día. Aquí las más importantes:

1.       ATAQUE FRONTAL:

Esta estrategia consiste en atacar con la totalidad de nuestras fuerzas, llámese recursos, el frente de nuestro enemigo (entiéndase el lado más protegido, en el cual haya invertido mayores recursos). Este ataque sólo será exitoso si nuestras fuerzas son superiores a la de nuestro oponente (superiores no sólo en número, sino también en calidad, tecnología y técnica).

2.       ATAQUE DE FLANCO:

Consiste en atacar al enemigo en los puntos menos fortalecidos, digamos en las fuerzas complementarias, que sirven para proteger sus fuerzas principales. Esta táctica implica maniobrar parte de nuestros recursos, incluso realizar previamente maniobras de distracción.

3.       ATAQUE POR RETAGUARDIA:

Radica en atacar al enemigo por un lado que no espera ser atacado. A diferencia del ataque de flanco, en que el enemigo espera un ataque, aunque las probabilidades sean reducidas; en este caso, nuestro enemigo considera que recibir un ataque por el indicado lado es imposible.

4.       ATAQUE ENVOLVENTE:

Es atrapar a las fuerzas oponentes en una tenaza conformada por nuestras fuerzas, previamente se le atraído a una posición central.  

5.       ESTRATEGIA INDIRECTA:

Aquí no buscamos atacar las fuerzas del enemigo, sino sus líneas estratégicas y logísticas. No atacar sus recursos sino la fuente de dónde saca sus recursos. (Napoleón consideraba que para vencer a Inglaterra era necesario conquistar Egipto, el cual era su principal enclave comercial). Este tipo de estrategia será desarrollada en una futura entrada.

 

Chiavenato y Sapiro, en su obra Planeación Estratégica, el cual recomiendo su lectura, tiene un apartado especial en el que desarrolla estas Estrategias.

¿Ahora bien, crees que las indicadas estrategias pueden ser aprovechadas en los negocios, en tu carrera profesional, o en cualquier otra iniciativa? ¿Conoces algún caso en el cual se ha aplicado, o hayas aplicado alguna de estas estrategias?

En una próxima entrada abordaré Estrategias y Tácticas más complejas. Por ahora, déjame conocer tu opinión.

 

CÓMO PREDECIR EL FUTURO: LOS MÉTODOS PROYECTIVOS Y PROSPECTIVO.

Todo Estratega tiene algo de profeta o al menos le gustaría ser tocado por los dones de estos; y esto debido a que el Planeamiento Estratégico busca cambiar el futuro de un organismo (y entiéndase como tal a una persona o una organización, incluyendo empresas, familias, entidades públicas, entre otras).

Con este propósito, el Estratega se sirve de dos métodos para redefinir el Futuro según sus designios: El Método Proyectivo y el Método Prospectivo.

El primero, el Método Proyectivo, parte del presente y salta de hito en hito hasta llegar a nuestro futuro ideal (la Visión).

El segundo, el Método Prospectivo, inicia describiendo la imagen ideal, y retrocede en el tiempo hasta remontarse a nuestro presente. Este método es más utilizado que el anterior, porque, al iniciar el análisis en el futuro, el Estratega no se deja influenciar por el presente, por tanto construye una ruta objetiva por la cual se debe andar en el momento de ejecutar el Plan.

Nuestra proyección, sea que utilicemos un método u otro, debe considerar entre 3 a 5 hitos. Menos es pecar de falta de detalles, y más es tornar complejo un asunto que debería ser simple.

 

 

¿Y LAS GRANDES PREGUNTAS?

Ahora bien, cada hito debe responder a las preguntas clásicas del Planeamiento Estratégico: Qué Somos, Qué Hacemos, Para quién lo Hacemos, Cómo lo Hacemos, Cómo lo Hacemos y Por qué lo hacemos. Sólo así obtendremos una imagen completa de nuestra organización a través del tiempo.

¿Y EL CONTEXTO?

El escenario, donde se desenvuelve la acción también es cambiante, y en la mayoría de ocasiones no depende de nosotros; sin embargo, es en este escenario cambiante en el cual se desplegaran las fuerzas de la organización.

Por lo tanto, es necesario, en cada hito, describir el escenario. Esta descripción dinámica, permitirá adaptar nuestro plan a través del tiempo.

Es necesario tener en cuenta que muchos planes fracasan, porque no consideran que el escenario varía a través del tiempo.

ERRORES FRECUENTES AL ELABORAR UNA VISIÓN.

NO INCLUIR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS Y NO COMPRENDER LA NATURALEZA DE NUESTRO NEGOCIO:

Adolfo, era el gerente de una importante universidad particular peruana. Los dueños le habían dado una misión: “Incrementar los ingresos de la organización educativa. Con el propósito de cumplir con el deseo de los accionistas, Adolfo elaboró un nuevo Plan Estratégico, en cuya cúspide resaltaba la siguiente Visión: “Ser una universidad rentable, cuyos ingresos se incrementen de manera sostenida a través del tiempo”. Su Visión era simple, porque Adolfo estaba convencido que en la simplicidad se haya la eficiencia.

Sin embargo, los resultados no fueron los esperados. No sólo se redujeron el número de matrículas, y con ello los ingresos; también, según un último sondeo, el prestigio había sido mermado. Para agregar más leña al fuego, un periódico local público un artículo en el cual acusaban a la Universidad de ser unos mercenarios de la educación, cuyo único objetivo era engordar a sus accionistas.

 SER POCO AMBICIOSOS O MUY AMBICIOSOS:

Juan es el dueño de una bodega, tiene la Visión de convertir su pequeño negocio, de ingresos mensuales de S/. 3,000.00, en una cadena de centros comerciales. Esta Visión la comparte con sus familiares, trabajadores (actualmente sólo tiene un asistente), y con sus amigos, algunos de los cuales considera como posibles inversionistas. Sin embargo, nadie parece tener fe en aquella Visión; e incluso él mismo, de vez en cuando se siente frustrado al comprobar que le falta demasiado para alcanzar aquella Visión.

Por otro lado, Carlos, el dueño de una bodega ubicada a dos cuadras de la bodega de Juan, se contenta con incrementar sus ingresos de S/. 2,800.00 mensuales en un 50%. Aquella Visión no inspira a nadie; incluso, Carlos, no se esfuerza por alcanzarla, al no sentirse muy motivado.

NO TENER UN LÍMITE DE TIEMPO PARA ALCANZA LA VISIÓN:

Luís es Técnico en Sistema, y labora en una empresa de soluciones informáticas que desarrolla software para empresa y entidades públicas. La empresa en la que labora, les da prioridad a los profesionales en lo concerniente a capacitación, incremento de sueldos, y ascensos. Luís desea seguir la carrera de Ingeniería de Sistema, con el propósito de mejorar su situación dentro de la empresa; sin embargo, desde la primera vez que le dijo a sus compañeros que estudiaría en la universidad han pasado cinco años, y este año parece que volverá aplazar su admisión.

NO DEFINIR LOS ELEMENTOS DE NUESTRA VISIÓN Y HACERLA MENSURABLE:

Alejandro es el Alcalde de un distrito Limeño, el corazón de su visión descansa sobre el desarrollo integral de la comuna y el incremento en el bienestar social de los vecinos. Al final de su mandato, no sabe si la comunidad se desarrolló de manera integral y si los vecinos obtuvieron el prometido bienestar social; esto debido a que, si bien es cierto “Bienestar Social” y “Desarrollo Integral” sonaban bien en el papel, nadie parecía ser capaz de definirlas, y por tanto convertir aquellos  objetivos en Metas que puedan ser medidas.

EXPRESAR LA MISIÓN EN TÉRMINOS COMPLEJOS O EXPRESARLA DE MANERA POCA INSPIRADORA:

Jorge, es el gerente de un Call Center; él es Ingeniero de Sistema. Ha elaborado la siguiente visión para su empresa: “Ser una solución en comunicación para empresas de todo rubro y brindar otros servicios informáticos según el requerimiento del contratista”. El problema es que la indicada Visión debe ser explicada palabra por palabra para ser entendida por los distintos grupos de interés; y aunque se centra en el cliente, está expresada de manera que parece un código fuente que no logra inspirar ni al más influenciable.

SER SÓLO UNA FRASE TRILLADA:

Javier es dueño de una empresa que diseña, confecciona y comercializa ropa femenina. Él con sus directivos elaboraron la siguiente visión: “Ser la empresa líder en el rubro textil satisfaciendo las necesidades de nuestras clientas”. Todas las empresas en el mundo quieren ser líderes, y muchas veces no saben con precisión que significa ser líderes; asimismo, todas las empresas tienen como finalidad satisfacer la necesidad de sus clientes. En este caso, la Visión elaborada por el equipo de Javier, no es diferente a los deseos de otras organizaciones, y como dice aquella máxima antigua, “Seremos los que soñamos”.