CÓMO DESARROLLAR EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: 11 TRUCOS FÁCILES PARA SER MEJORES ESTRATEGAS.

Igual que muchas habilidades, el Pensamiento Estratégico se puede desarrollar. En este artículo veremos algunos trucos que nos permitirán desarrollar dicha habilidad, y que podemos realizar en nuestro tiempo libre sin mayor esfuerzo.

Recordemos que para desarrollar el Pensamiento Estratégico, es necesario desarrollar otras habilidades, las cuales denominaremos habilidades básicas. Comencemos entonces por ver algunos trucos que nos llevarán a desarrollar nuestro objetivo final: fortalecer nuestro Pensamiento Estratégico.

TRUCO N° 01. DESARROLLA TU MEMORIA: NIVEL DE DIFICULTAD FÁCIL

El Pensamiento Estratégico es un proceso analítico, por lo tanto es necesario, con el propósito de retener cada uno de los elementos de un sistema, desarrollar nuestra memoria. Existen varios trucos que podemos extraer de la Nemotecnia, aquí algunos de ellos que utilizo durante mis talleres:

CÓMO DESARROLLAR NUESTRA MEMORIA:   1.1.            Pidamos a un compañero que de manera aleatoria nos dicte nueve números del 0 al 9. Luego escribámoslos en una hoja utilizando una matriz de 3 x 3. Ahora tratemos de recordar los números utilizando distintas maneras (columna por columna, fila por fila, diagonales, o relaciones); por último, cubramos la hoja, y tratemos de mencionar todos los números. Repetir el ejercicio 6 veces al día, tres veces por semana, durante 8 semanas. 1.2.            Pidamos a un compañero que nos dicte de manera aleatoria 10 palabras (verbos, sustantivos o adjetivos). Escribamos las 20 palabras en una hoja. Ahora hagamos un cuento utilizando las 20 palabras, no escribamos el cuento, sólo debemos retenerlo en la mente. Luego de unos cinco minutos pronunciemos el cuento en voz alta. Estos mismos ejercicios debemos repetirlo con 20 palabras, luego con 30, con 50 y 100. Mientras más esforcemos nuestra memoria los resultados serán mejores. 1.3.            Asignemos a cada número una imagen mental de un objeto. Por ejemplo, el uno puede ser un salvaje guerrero huno o si queremos un bastón de caramelo; el dos poder ser un patito amarillo; el tres puede ser un árbol, por su parecido a la palabra en inglés “tree”; el cuatro una silla invertida; el cinco, una persona obesa; el seis, un pétalo de flor; el siete, una cruz; el ocho, un oso panda; el nueve, una cometa; y el cero, un anillo de bodas. Si queremos recordar números telefónicos, o cualquier número largo, elaboremos un pequeño cuento con los objetos asignados a cada número. 1.4.            Tratemos de visualizar en nuestra mente una habitación de nuestro hogar. Ahora, en un papel escribamos los objetos de esa habitación que recordemos. 1.5.            Para recordar fechas, podemos relacionar los hechos que ocurrieron en esa fecha, con otros hechos que ocurrieron en fechas similares.

TRUCO N° 02. INCREMENTA TU VELOCIDAD DE CÁLCULO MENTAL: NIVEL DE DIFICULTAD FÁCIL

Desarrollar la velocidad de cálculo mental también nos ayuda a desarrolla el Pensamiento Estratégico. Para desarrollar nuestra velocidad de cálculo mentales realiza operaciones aritméticas simples, como por ejemplo sumas, restas, divisiones y multiplicaciones.

CÓMO INCREMENTAMOS NUESTRA VELOCIDAD MENTAL: 2.1.            Si nos encontramos con la siguiente operación: 207 + 125. Podemos redondear la primera cifra a la decena más cercana, en nuestro caso 210; la operación quedaría 210 + 125 = 335; ahora, restamos la cantidad que le agregamos, es decir 3; la operación quedaría: 210 + 125 = 335 – 3 = 332. 2.2.            Si tenemos tres cifras que debemos sumar, sumemos primero aquellas que nos sean más fáciles; por ejemplo: 27 + 36 + 14; primero sumemos 36 + 14 = 50: luego sumemos 50 + 27 = 77. Los mismos atajos los podemos realizar para la sustracción. 2.3.            Si tenemos que multiplicar dos números, por ejemplo 25 x 16; podemos multiplicar el primero por 4, y dividir el segundo, también por 4: la operación quedaría 100 x 4 = 400. El mismo truco lo podemos utilizar en la división. 2.4.            Si nos encontramos con la siguiente operación: 207 + 125. Podemos redondear la primera cifra a la decena más cercana, en nuestro caso 210; la operación quedaría 210 + 125 = 335; ahora, restamos la cantidad que le agregamos, es decir 3; la operación quedaría: 210 + 125 = 335 – 3 = 332. 2.5.            Si tenemos tres cifras que debemos sumar, sumemos primero aquellas que nos sean más fáciles; por ejemplo: 27 + 36 + 14; primero sumemos 36 + 14 = 50: luego sumemos 50 + 27 = 77. Los mismos atajos los podemos realizar para la sustracción. 2.6.            Si tenemos que multiplicar dos números, por ejemplo 25 x 16; podemos multiplicar el primero por 4, y dividir el segundo, también por 4: la operación quedaría 100 x 4 = 400. El mismo truco lo podemos utilizar en la división.

TRUCO N° 03. APRENDE EL MECANISMO DE LOS SISTEMAS LÓGICOS: NIVEL DE DIFICULTAD DIFÍCIL

La unidad fundamental de los sistemas lógicos es el Concepto; por ejemplo, que entendemos por una recta, una circunferencia. Luego le siguen los Axiomas, que son leyes, se tienen por verdaderas. Un tercer elemento, son las leyes de transformación; y por último los teoremas, que son las conclusiones de combinar los tres elementos precedentes.

Todo lo que nos rodea es susceptible de ser reducido a un sistema lógico, y por tanto, como un matemático, sacar nuevas conclusiones de estos, o explorar otros métodos para llegar a antiguos resultados. De allí radica su importancia en el desarrollo del Pensamiento Estratégicos, y su fascinación que los grandes estrategas de la antigüedad mostraban por ella; Napoleón en era un excelente Geómetra.

CÓMO APRENDER SISTEMAS LÓGICOS: 3.1.            Uno de los métodos para profundizar en el manejo de los Sistema Lógicos es practicar la comprobación de Teoremas de Números Reales Los Teoremas de los Números Reales. Aquel que desee conocer más sobre este tema puede acudir a la obra de Eduardo Espinoza Ramos, Análisis Matemático. 3.2.            Conocer la Geometría básica también nos ayudará a conocer más sobre los Sistemas Lógicos. 3.3.            Asimismo, analizar la obra de Spinoza, “Ética Demostrada según el Orden Geométrico”, es un claro ejemplo de cómo los principios de la Geometría pueden ayudarnos a demostrar teoremas abstractos.

A este punto ya hemos desarrollado las habilidades que nos servirán para convertirnos en unos grandes estrategas; ahora, conozcamos algunos trucos para desarrollar nuestro Pensamiento Estratégico:

TRUCO 4. APRENDE Y APLICA LOS PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA: NIVEL DE DIFICULTAD FÁCIL

Aprender y aplicar los principios de la estrategia en el desarrollo de nuestras actividades cotidianas es una buena idea para desarrollar nuestro Pensamiento Estratégico. Si quieres conocer cuáles son los Principios de la Estrategia, te invito a visitar mi entrada titulada “Principios de Estrategia”.

Puedes conocer los Principios de la Estrategia aquí: PRINCIPIOS DE LA ESTRATÉGIA

TRUCO 5. LA EXTRAPOLACIÓN: NIVEL DE DIFICULTAD FÁCIL

Miyamoto Musashi, el legendario samurái, recomendaba que todo artista marcial debía aprender otras artes con el propósito de perfeccionar el uso de la espada.

La Estrategia es susceptible de ser aplicada en cualquier disciplina, arte o ciencia. La estrategia reproductiva de los carnívoros  y de los herbívoros, es un buen ejemplo del cual podemos sacar conclusiones que las podemos aplicar en otra disciplina, arte o ciencia completamente distinta.

Asimismo, la estrategia que utilizó Brunelleschi para construir su famoso Duomo, es un excelente ejemplo extraído de la Arquitectura cuyos principios podemos aplicar en otra actividad. Lo mismo podemos hacer cuando estudiemos alguna batalla histórica.

TRUCO 6. PREGÚNTATE SI SE PUDO HABER HECHO MEJOR: NIVEL DE DIFICULTAD FÁCIL

Puedes aprovechar tu viaje en el bus para observar las obras en ejecución, o la manera como el policía para dirige el tránsito, o incluso una tarea que hayas realizado anteriormente, para preguntarte si se pudo haber hecho mejor. Encuentra una solución distinta y determinar los pasos necesarios para llevarlo a acabo y define los recursos requeridos y la manera cómo obtenerlos.

TRUCO 7. ELABORA DIAGNÓSTICOS SITUACIONALES: NIVEL DE DIFICULTAD MEDIO

La base de un buen Plan Estratégico es un buen Diagnóstico Situacional. Elabora Diagnósticos Situacionales, para todo. Puedes comenzar realizando un Diagnóstico Situacional de alguna perspectiva de tu vida, como profesional, laboral, personal o social. Puedes también elaborar un Diagnóstico Situacional del lugar en el que laboras o estudias, o de otras personas u organizaciones. Para elaborar un buen Diagnóstico Situacional a veces tendrá que consultar fuentes externas.

TRUCO 8. IMAGINATE EN SITUACIONES DÍFICILES: NIVEL DE DIFICULTAD MEDIO

Los grandes guerreros orientales, se imaginaban en situaciones difíciles y luego pensaban la manera para salir victoriosos. Un samurái podía imaginarse despojado de su espada y de su armadura y siendo atacado por 10 oponentes. De igual manera debes imaginarte qué harías en tal situación si no contarás con los recursos suficientes.

TRUCO 9. PREGÚNTATE QUÉ OCURRIRÍA SI. NIVEL DE DIFICULTAD MEDIO

Se cuenta que Napoleón Bonaparte, una vez que había formulado el plan de una de sus campañas, siempre se preguntaba, que ocurriría si el enemigo ataca por la izquierda, si su plan superaba aquella contingencia lo daba por finalizado, caso contrario lo reformulada. Así también, nosotros debemos preguntarnos ¿Qué ocurriría si?

TRUCO 10. PLANEA DISTINTOS CAMINOS. NIVEL DE DIFICULTAD FÁCIL

 Camino a tu casa, traza en tu mente distintos caminos que puedes seguir, y síguelos. Luego compara que camino fue más fácil de seguir, en términos de tiempo, seguridad o dinero.

TRUCO 11. REALIZA TUS PLANES: NIVEL DE DIFICULTAD DIFÍCIL

Qué tan difícil pude ser llevar a cabo nuestros planes. Aunque no lo creas la mayoría de nuestros planes se quedan en el tintero. La mejor manera de desarrollar nuestro Pensamiento Estratégico es planificando y llevando a cabo nuestros planes.

COCA-COLA VERSUS PEPSI: LA GUERRA POR FILIPINAS.

La presente entrada es el análisis de cómo Coca-Cola se enfrentó a Pepsi por el liderazgo del mercado de bebidas no alcohólicas en Filipinas. Toda la información que aquí se presenta, ha sido extraída del capítulo 3 del libro titulado “Coca-Cola por Dentro”, de los autores Neville Isdell y David Beasley. Como un dato resaltante, es necesario señalar que  Neville Isdell fue presidente del Directorio y CEO de Coca-Cola, y forma parte del “Salón de la Fama”, de aquella organización.

LA HISTORIA:

Corría el año de 1981, Isdell, debido a su experiencia en dos embotelladoras den Sudáfrica, había sido nombrado presidente y auditor del joint venture conformado por Coca-Cola y una embotelladora Local.

La franquicia en Filipinas había sido adquirida por la embotelladora Soriano. La responsabilidad de Coca-Cola era proporcionar la fórmula secreta y fortalecer la marca en la región; por otra parte, la responsabilidad de los Sorianos era embotellar la gaseosa, mediante un proceso que debía obedecer los estándares internacionales de la multinacional, asimismo, era la responsable de la distribución, y en menor medida de la publicidad del envase.

Coca-Cola, había incrementado su participación en la embotelladora, lo que permitió designar a Isdell como presidente.

EL CONTEXTO:

La República de Filipinas se encuentra situada en el sudoeste asiático, está conformada por más de 7000 islas. Su capital es Manila. Para la época en que transcurre nuestra historia, Filipinas tenía una población de 50 millones (actualmente supera los 100 millones de habitantes). Geográficamente la isla se divide en tres grupos: la isla Luzon, las Bisayas y la isla Mindanao.

Pepsi, lideraba el mercado de bebidas no alcohólicas en Filipinas, aventajando a Coca-Cola en una relación de 4 a 1, es decir por cada dólar ganado por Coca-Cola, Pepsi ganaba 4; por otra parte, Coca-Cola lideraba el mercado de Mindanao, en una relación 2 a 1 sobre Pepsi.

El joint venture perdía 4 millones de dólares anuales; y su valor era de 100 millones de dólares.

Filipinas, significaba uno de los 10 mercados más grandes para Coca-Cola; para Pepsi, representaba su segundo mercado más grande.

DIAGNÓSTICO COMPARATIVO:

 

COCA-COLA	PEPSI
Enfocado en un sólo producto.	Diversificado en cuatro productos: Pepsi, Mirinda Orange, Mountain Dew y 7UP.
Sólo poseía una baja participación en la embotelladora Soriano, lo que sólo le permitía recuperar una parte del dinero por concepto de depósitos de botellas.	Embotelladora propia, lo que  le aseguraba el total de dinero recuperado por concepto de depósitos de botellas.
Política de inversión basada en obtener mayor valor por el dinero invertido.	Política de inversión basada en conservar el liderazgo en Manila.
Cajas de madera.	Cajas de madera.
Una sola presentación: embace de 250 ml.	Dos presentaciones embacen de 250 ml y 350 mil. La Pepsi de 350 mil, se vendía al precio de la Coca-Cola de 250 mil.
Fuerza de venta desmoralizada.	Fuerza de venta desmoralizada.
Minoristas no comprometidos con la marca.	Minoristas comprometidos con la marca (obtenían una ganancia extra por concepto de depósito de botellas
Proceso de embotellado poco eficiente.	Proceso de embotellado poco eficiente.
Menores gastos de publicidad.	Mayores gastos en publicidad (contaban con Michael Jackson como estrella de sus comerciales.

 

 EL PLAN DE BATALLA:

Formación del Equipo de Trabajo nuevo: Para enfrentar los problemas que se le planteaban, Isdell conformó un nuevo equipo de directivos, presididos por él, Tony Eames, un australiano experto en calidad de procesos de embotellamiento, y de Jesús Celdran, un filipino que conocía la idiosincrasia de su país. Con este equipo Isdell pretendía superar los dos factores críticos que impedían que Coca-Cola se convierta en el líder en Filipinas. Además, fortaleció las relaciones con los directivos que aún conservaban sus cargos nombrados en la gestión anterior.

Lo que no se supervisa no se puede controlar: Cada fin de semana Isdell, con su equipo de trabajo visitaban las plantas embotelladoras y a los minoristas, con el propósito de obtener mayores detalles entre la diferencia en cómo era distribuido y vendido su producto.

Fortaleciendo las Fuerzas de Ventas: Inmediatamente, pasó a revitalizar la fuerza de ventas de Coca-Cola,  organizando eventos de motivación, talleres de benchmarking, capacitación, y la determinación de una nueva escala de premios (en este punto entró a tallar Jesús Celdran; Isdell proponía que al vendedor se le dé una refrigeradora valorizada en 400 dólares, a cambio de los 200 dólares que se le daba en efectivo, de esta manera la familia del vendedor se vería beneficiada; sin embargo, Ramón, señaló que todo ingreso extra iba directo al bolsillo del vendedor y no era compartido con la familia, puesto que el salario era administrado por la esposa).

Equilibrando costos: A diferencia de Pepsi, Coca-Cola no eliminó su presentación de 250 ml, era necesario una bebida de un menor costo en el mercado; esto debido a que producir la cantidad de botellas de 350 ml necesarias para satisfacer la demanda llevaría tiempo. Pepsi, seguía ofreciendo las botellas de 350 ml a un precio muy inferior. La producción de nuevas botellas demandaba una mayor cantidad de vidrio, un insumo que era escaso en Filipinas, y muy caro de importar.

Isdell, se percató que la estrategia de su competencia no era sostenible en el largo plazo: de alguna forma Pepsi se estaba ingeniándoselas para alimentar su campaña.

Publicidad focalizada: A diferencia de Pepsi que utilizaba estrellas internacionales para promocionar sus productos, como el cantante pop Michael Jackson, Coca-Cola echó mano de las estrellas locales, lo que significó un ahorro en costos, y una mayor identificación con el cliente.

Gastando en el presente para ganar en el futuro: en aquella época las cajas de gaseosas estaban hechas de madera; debido al clima tropical las cajas se podría y se volvían inservibles; por este motivo, Coca-Cola introdujo las cajas de plástico, si bien es cierto significa un gasto presente, pero también un ahorro en reposición, puesto que el tiempo de vida de una caja de plástico era mayor que el de una caja de madera.

Micro causas, macro efectos: Los vendedores fueron capacitados para asegurarse que el producto se encontrase en un lugar accesible en las tiendas y bien refrigerado; asimismo, verificaban que los avisos se encontraban en un lugar visible y se encontrasen en buen estado.

Aplicando Gestión de Calidad: Cuando inició su gestión el proceso de embotellamiento cumplía con 29 puntos de los 100 puntos del código de calidad; en tal sentido, se realizaron cambios que tenían como finalidad incrementar el nivel de eficiencia y calidad del proceso de embotellamiento de las 18 plantas del grupo Soriano.

Atacando los flancos: Coca-Cola quería que Pepsi extendiera sus filas, con tal motivo insertó nuevos productos que competían con las Vacas Lecheras de su oponente. Por este motivo presentó en Filipinas la Mello Yello competidora directa de la Mirinda Orange; los vendedores estaban capacitados para ofrecer a los minoristas las nuevas bebidas utilizando la venta cruzada.

La Guerra alimenta a la Guerra: Pepsi lideraba en Manila y Coca-Cola en Mindanao, un mercado de menor tamaño; sin embargo, las inversiones de Pepsi se realizaban únicamente en Manila; en cambio Coca-Cola utilizaba las ganancias obtenidas en Mindanao para invertir en Manila. La falta de disciplina en la inversión realizada por Pepsi hacía que por cada dólar invertido por Coca-Cola, debía invertir 4 dólares para mantener el statu quo. Incluso el despilfarro de dinero, Pepsi seguía liderando.

Juego limpio: Era habitual que para perjudicar a la competencia hubiese un robo, aunque se podía decir secuestro mutuo, de envases, de esta manera se obligaba al oponente a gastar en nuevos envases. Isdell terminó con esta mala práctica; Pepsi, interesada en proteger su imagen, a la larga también la abandonó, aunque no del todo.

LA BATALLA POR EL DEPÓSITO DE ENVASE:

Existía una suerte de fijación de precios de los depósitos de los envases.  El valor del depósito era menor que el costo del envase, aunque en algún momento llegó a ser igual.

En aquel momento, la economía de Filipinas pasaba por una crisis económica. Ante esto, con el propósito de asegurarse que los envases fueran devueltos, Isdell subió el valor del deposito.

Su sorpresa fue grande, cuando un representante de la competencia le pidió incrementar aún más el valor del depósito. Ahora todo estaba claro, Pepsi utilizaba el precio del depósito como parte de sus ganancias, lo que le permitía capear las crisis e invertir en la campaña contra Coca-Cola.

Isdell, fue más allá, no sólo bajo el precio del depósito, sino que pagó todo el stock de envases al precio anterior, que era más alto, a pesar que significaba que Coca-Cola perdiese un millón de dólares; en cambio, Pepsi, pagaba el nuevo precio por el depósito de los envases lo que significó pérdidas para los intermediarios, que habían pagado un precio mayor.

De esta manera, Isdell concluyó con la “panacea” de Pepsi, y a la vez se ganó la confianza de los intermediarios.

RESULTADOS:

Para 1985, Coca-Cola lideraba el mercado Filipino de bebidas sin alcohol, en un proporción de dos a uno; el joint venture ganaba 4 millones de dólares anuales; las ventas subieron en un 11% anual; y cinco años más tarde, la empresa valía 500 millones de dólares.

PLAN DE TRABAJO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓN.

Producto del conocimiento obtenido de las lecturas sobre el tema y de la experiencia en la elaboración e implementación de Planes Estratégico, he desarrollado un Plan de Trabajo que se divide en cinco fases, las cuales desarrolló a continuación:

ACTIVIDADES PREPARATORIAS:

Conformación del Comité de Trabajo: Es necesario crear un equipo responsable de la elaboración e implementación del Plan Estratégico, el cual debe estar conformado por representantes de todas las áreas de la organización.

El Comité de Trabajo debe estar envestido de la autoridad suficiente con el propósito de tomar decisiones, y recibir el apoyo de las distintas áreas, en lo concerniente a la obtención de recursos e información; por lo cual es necesario que haya sido nombrado con un documento formal.

I Reunión de Trabajo: de Instalación: La primera reunión de trabajo, tiene como propósito comunicar las responsabilidades del Comité y de cada uno de sus miembros, así como los entregables y los tiempos. Está reunión debe ser precedida por el área responsable del Plan Estratégico.

Taller de Planeamiento Estratégico. El objetivo de este taller es brindar los conceptos básicos del Planeamiento Estratégico, al Comité de Trabajo y al personal que labora en la organización.

NIVEL FILOSÓFICO:

II Reunión de Trabajo: Determinación de la Misión: En la primera etapa de esta reunión, se identifican a los Involucrados (Clientes internos y externos, proveedores, accionistas, entre otros). En una segunda etapa, se define una Misión para cada involucrado (la Misión, debe considerar Qué somos, qué hacemos, para quién lo hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo     hacemos.

III Reunión de Trabajo: Determinación de la Visión, Lemas y Valores Internos y Externos.

IV Reunión de Trabajo: Revisión de la Misión, Visión, Lemas y Valores Internos y Externos.

Difusión del proyecto de  la Misión, Visión, Lemas y Valores Internos y Externos: antes de proceder a la aprobación, se debe realizar actividades que difundan la Misión, Visión, Lemas y Valores Internos y Externos, con el propósito de determinar el grado de aceptación de los distintos involucrados.

Aprobación de Misión, Visión, Lemas y Valores Internos y Externos: La Misión. Visión, Lemas y Valores Internos y Externos deben ser aprobados con un documento formal suscrito por la alta dirección.

Difusión de  la Misión, Visión, Lemas y Valores Internos y Externos: se deben realizar actividades de difusión de la Misión, Visión, Lemas y Valores Internos y Externos.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL:

Trabajo de Campo: El Comité de Trabajo deberá realizar visitas a las distintas áreas, y realizar entrevistas con personal experto, o recurrir a diversas fuentes, con el propósito de obtener información necesaria para realizar el Análisis de Brecha y el posterior análisis FODA.

Análisis de Brecha: Una vez obtenida la información necesaria, se realizará el análisis de Brecha, el cual consiste en identificar los requisitos faltantes para alcanzar la Visión.

V Reunión de Trabajo. Elaboración de Diagnóstico Situacional: El Comité de Trabajo se reunirá con otros representantes de las distintas áreas de la organización, con el propósito de elaborar el Diagnóstico Situacional.

Difusión de los resultados del Diagnóstico Situacional: Se deberán realizar actividades de difusión con el propósito de dar a conocer los resultados del Diagnóstico Situacional.

NIVEL ESTRATÉGICO Y TÁCTICO:

VI Reunión de Trabajo. Determinación de Objetivos de Gestión, Objetivos Medios y Objetivos Estratégicos: En función al análisis FODA y el análisis de Brecha, se deberá determinar los Objetivos de Gestión, Objetivos Medios y Objetivos Estratégicos.

VII Reunión de Trabajo. Determinación de Actividades y Metas, elaboración de Cronograma de Actividades: determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos, y determinar el plazo en cual deben de ser realizadas.

Elaboración del Presupuesto del Plan Estratégico: determinar los recursos necesarios para llevar a cabo  cada una de las actividades, y realizar su valorización monetaria. Elaborar un cronograma de desembolsos.

CONTROL:

Elaboración de Matriz de Indicadores y Fichas Técnicas: en función a los Objetivos y sus actividades, formular una matriz de indicadores con sus respectivas Fichas Técnicas. 

DIFUSIÓN:

Realizar actividades con el propósito de difundir el Plan Estratégico de la empresa, así como, el avance de los objetivos.

 



 

ALGUNAS BREVES HISTORIAS QUE DEMUESTRAN ERRORES COMUNES DURANTE EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:

Parte de los talleres que dicto para organizaciones de diversos rubros, comprende el coaching personalizado con un grupo de participante o con un único participante, responsable de la formulación del Plan Estratégico en su área.
El objetivo de estas sesiones, es identificar las falacias existentes detrás de la lógica de los responsables de elaborar el Plan Estratégico, con el propósito de comprender el porqué del fracaso de estos planes.
En algunas ocasiones, con la finalidad de evadir el sesgo cognitivo, es necesario desviarse un poco del tema. Así, aprovechando un momento de descanso, es habitual que realice preguntas como “cuáles son tus objetivos profesionales” o “Cuáles son tus pretensiones en la organización que laboras”; para luego preguntar “cómo piensas alcanzar tus objetivos” o “cómo conseguirás tus pretensiones”. Las respuestas a esas preguntas me ayudan a comprender las falacias ocultas en la lógica de quien elaboró el Plan.

En esta entrada revisaremos algunos breves diálogos que mantuve con algunos clientes, y luego sacaremos algunas conclusiones.

 

Los Medios deben ser coherentes con el Fin. Disparando en la dirección contraría de la diana:

Tras realizar un diagnóstico, con el propósito de determinar cuál era la causa de no alcanzar los objetivos del Plan Estratégico perteneciente a una empresa del rubro de finanzas, tomamos un tiempo fuera, con la responsable de elaborar el indicado documento.

Aproveché para preguntarle cuáles eran sus objetivos profesionales. En algún momento ella me manifestó que creía firmemente en la importancia de la difusión del Plan; sin embargo, su falta de capacidad para hablar en público la había detenido.

-Cada vez que habló en público no me va bien – me dijo-. No son nervios, sino que no sé la manera de expresarme. Todos los lunes, el personal realiza voluntariamente presentaciones sobre temas que pueden interesar a la empresa; esta es una oportunidad profesional, porque muchos lo utilizan para promocionarse. Sin embargo, no la puedo aprovechar.

-¿Y qué piensas hacer para mejorar tu capacidad de expresión?-.

-Me he inscrito en una clase de motivación personal.
-¿Pero, no crees que te iría mejor con unas cuantas clases de oratoria?- le dije, teniendo en claro que su problema no era la falta de motivación.
-No – me respondió-. Con unas clases de motivación me irán bien.
Unas semanas después, me enteré que la presentación de difusión del Plan Estratégico de la empresa había fracasado, y eso que la encargada había asistido sin falta a sus talleres de motivación personal.
Lo ocurrido nos llevó a la siguiente conclusión: Igual como había ocurrido con este asunto de la presentación, ocurría con el Plan Estratégico. Los medios elegidos no eran los correctos para alcanzar los objetivos. Aquella empresa se encontraba disparando flechas al lado opuesto de donde se encontraba el blanco.
 

Incorrecta priorización de los objetivos. Subordinando el éxito a la ilusión de avanzar.

Cierto día, me reuní con el directivo de una empresa del rubro de alimentos. Éste lideraba el comité responsable de la supervisión del Plan Estratégico de aquella empresa.

Él me dijo que si bien es cierto las metas tenían un avance del más del 80%, los indicadores de resultados no se había movido de manera significativa.

Ante esta situación, hicimos un diagnóstico de correlación entre objetivos y metas; y todo estaba correcto. Exhaustos decimos hacer una pausa para tomarnos un café y comer algo. Le pregunté cómo le iba en su trabajo. Me respondió que bien; sin embargo, que a pesar de ser muy cumplidor con los trabajos encomendados, sus superiores parecían no tenerlo en buena estima.

-Si me hacen responsable de 10 tareas, hago 8; si a mis compañeros, les hacen responsable de 10 tareas, hacen 5; sin embargo, ellos parecen llevarse las palmas.
-¿Cuál es tu método para priorizar que tarea debes realizar primero?- le pregunté.
-Desde niño me enseñaron que primero debía hacer lo fácil y luego lo difícil; aquí aplico el mismo método.
Este método de priorización de tareas lo había llevado al trabajo. Analizando las actividades del Plan Estratégicos, todas aquellas que eran fácil de realizar tenían un avance por arriba de 90%, muchas habían sido culminadas de manera exitosa. Sin embargo, aquellas que eran difíciles, muchas veces el grado de dificultad están correlacionado con la importancia, apenas habían comenzado. Era cierto, se había avanzado, pero no en las actividades que tenían un alto impacto en los indicadores de resultados.
Para resolver este caso, aplicamos un nuevo método de priorización. Primero se debían realizar las tareas con mayor impacto en los resultados, dejando para después las tareas con menor impacto; sin embargo, era necesario considerar que esas tareas “fáciles” no sean prerrequisitos de otras tareas, o que sean tareas de tipo estratégicas.

Falta de conexión con la Visión y el Cliente. Cómprame para hacerme millonario.
La Visión de una empresa dedicada al negocio inmobiliario, era algo así, con palabras más o palabras menos: “Ser líderes del Sector, obteniendo un mayor margen del mercado”.

Aquella visión me pareció que era bastante inspiradora, para los accionistas. Lo primero que señalé al ingresar a las oficinas de aquella empresa, era que ese cartel, con la Visión, debía ser ocultado a la vista del cliente.

Nadie en su sano juicio le daría dinero a otra persona para que cumpla su sueño de hacerse millonario.

Lo segundo que hicimos, fue formular otra Visión, acorde con las motivaciones e intereses de nuestros potenciales clientes.
 

Eligiendo la Estrategia incorrecta. Lo que es bueno para otros es bueno para mí.

Conversando con el dueño de una flamante cadena de supermercados, este me contó que estaba cercano a irse a la quiebra. Le pregunté el porqué. Éste me contesto: me enfrasque en una guerra de precios con el líder del sector; y perdí.
De por sí me pareció bastante temerario la estrategia utilizada. El líder del mercado, una empresa transnacional, utilizó la guerra de precios para ingresar al país. Ahora, mi amigo, quería utilizar la misma estrategia. Pero, existían otros elementos que mi amigo no había tomado en cuenta; por ejemplo, que la empresa líder del mercado tenía una marca posicionada, y que sus recursos eran mayores que la de sus competidores.
La Guerra de Precios, es semejante a sitiar una fortaleza: el ejército que se encuentra fuera del castillo debe tener mayores recursos que el ejército que se encuentra dentro; caso contrario los sitiadores se convertirán en sitiados.