CÓMO PREDECIR EL FUTURO: LOS MÉTODOS PROYECTIVOS Y PROSPECTIVO.

Todo Estratega tiene algo de profeta o al menos le gustaría ser tocado por los dones de estos; y esto debido a que el Planeamiento Estratégico busca cambiar el futuro de un organismo (y entiéndase como tal a una persona o una organización, incluyendo empresas, familias, entidades públicas, entre otras).

Con este propósito, el Estratega se sirve de dos métodos para redefinir el Futuro según sus designios: El Método Proyectivo y el Método Prospectivo.

El primero, el Método Proyectivo, parte del presente y salta de hito en hito hasta llegar a nuestro futuro ideal (la Visión).

El segundo, el Método Prospectivo, inicia describiendo la imagen ideal, y retrocede en el tiempo hasta remontarse a nuestro presente. Este método es más utilizado que el anterior, porque, al iniciar el análisis en el futuro, el Estratega no se deja influenciar por el presente, por tanto construye una ruta objetiva por la cual se debe andar en el momento de ejecutar el Plan.

Nuestra proyección, sea que utilicemos un método u otro, debe considerar entre 3 a 5 hitos. Menos es pecar de falta de detalles, y más es tornar complejo un asunto que debería ser simple.

 

 

¿Y LAS GRANDES PREGUNTAS?

Ahora bien, cada hito debe responder a las preguntas clásicas del Planeamiento Estratégico: Qué Somos, Qué Hacemos, Para quién lo Hacemos, Cómo lo Hacemos, Cómo lo Hacemos y Por qué lo hacemos. Sólo así obtendremos una imagen completa de nuestra organización a través del tiempo.

¿Y EL CONTEXTO?

El escenario, donde se desenvuelve la acción también es cambiante, y en la mayoría de ocasiones no depende de nosotros; sin embargo, es en este escenario cambiante en el cual se desplegaran las fuerzas de la organización.

Por lo tanto, es necesario, en cada hito, describir el escenario. Esta descripción dinámica, permitirá adaptar nuestro plan a través del tiempo.

Es necesario tener en cuenta que muchos planes fracasan, porque no consideran que el escenario varía a través del tiempo.

ERRORES FRECUENTES AL ELABORAR UNA VISIÓN.

NO INCLUIR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS Y NO COMPRENDER LA NATURALEZA DE NUESTRO NEGOCIO:

Adolfo, era el gerente de una importante universidad particular peruana. Los dueños le habían dado una misión: “Incrementar los ingresos de la organización educativa. Con el propósito de cumplir con el deseo de los accionistas, Adolfo elaboró un nuevo Plan Estratégico, en cuya cúspide resaltaba la siguiente Visión: “Ser una universidad rentable, cuyos ingresos se incrementen de manera sostenida a través del tiempo”. Su Visión era simple, porque Adolfo estaba convencido que en la simplicidad se haya la eficiencia.

Sin embargo, los resultados no fueron los esperados. No sólo se redujeron el número de matrículas, y con ello los ingresos; también, según un último sondeo, el prestigio había sido mermado. Para agregar más leña al fuego, un periódico local público un artículo en el cual acusaban a la Universidad de ser unos mercenarios de la educación, cuyo único objetivo era engordar a sus accionistas.

 SER POCO AMBICIOSOS O MUY AMBICIOSOS:

Juan es el dueño de una bodega, tiene la Visión de convertir su pequeño negocio, de ingresos mensuales de S/. 3,000.00, en una cadena de centros comerciales. Esta Visión la comparte con sus familiares, trabajadores (actualmente sólo tiene un asistente), y con sus amigos, algunos de los cuales considera como posibles inversionistas. Sin embargo, nadie parece tener fe en aquella Visión; e incluso él mismo, de vez en cuando se siente frustrado al comprobar que le falta demasiado para alcanzar aquella Visión.

Por otro lado, Carlos, el dueño de una bodega ubicada a dos cuadras de la bodega de Juan, se contenta con incrementar sus ingresos de S/. 2,800.00 mensuales en un 50%. Aquella Visión no inspira a nadie; incluso, Carlos, no se esfuerza por alcanzarla, al no sentirse muy motivado.

NO TENER UN LÍMITE DE TIEMPO PARA ALCANZA LA VISIÓN:

Luís es Técnico en Sistema, y labora en una empresa de soluciones informáticas que desarrolla software para empresa y entidades públicas. La empresa en la que labora, les da prioridad a los profesionales en lo concerniente a capacitación, incremento de sueldos, y ascensos. Luís desea seguir la carrera de Ingeniería de Sistema, con el propósito de mejorar su situación dentro de la empresa; sin embargo, desde la primera vez que le dijo a sus compañeros que estudiaría en la universidad han pasado cinco años, y este año parece que volverá aplazar su admisión.

NO DEFINIR LOS ELEMENTOS DE NUESTRA VISIÓN Y HACERLA MENSURABLE:

Alejandro es el Alcalde de un distrito Limeño, el corazón de su visión descansa sobre el desarrollo integral de la comuna y el incremento en el bienestar social de los vecinos. Al final de su mandato, no sabe si la comunidad se desarrolló de manera integral y si los vecinos obtuvieron el prometido bienestar social; esto debido a que, si bien es cierto “Bienestar Social” y “Desarrollo Integral” sonaban bien en el papel, nadie parecía ser capaz de definirlas, y por tanto convertir aquellos  objetivos en Metas que puedan ser medidas.

EXPRESAR LA MISIÓN EN TÉRMINOS COMPLEJOS O EXPRESARLA DE MANERA POCA INSPIRADORA:

Jorge, es el gerente de un Call Center; él es Ingeniero de Sistema. Ha elaborado la siguiente visión para su empresa: “Ser una solución en comunicación para empresas de todo rubro y brindar otros servicios informáticos según el requerimiento del contratista”. El problema es que la indicada Visión debe ser explicada palabra por palabra para ser entendida por los distintos grupos de interés; y aunque se centra en el cliente, está expresada de manera que parece un código fuente que no logra inspirar ni al más influenciable.

SER SÓLO UNA FRASE TRILLADA:

Javier es dueño de una empresa que diseña, confecciona y comercializa ropa femenina. Él con sus directivos elaboraron la siguiente visión: “Ser la empresa líder en el rubro textil satisfaciendo las necesidades de nuestras clientas”. Todas las empresas en el mundo quieren ser líderes, y muchas veces no saben con precisión que significa ser líderes; asimismo, todas las empresas tienen como finalidad satisfacer la necesidad de sus clientes. En este caso, la Visión elaborada por el equipo de Javier, no es diferente a los deseos de otras organizaciones, y como dice aquella máxima antigua, “Seremos los que soñamos”.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 360°: SUN TZU Y LOS STAKEHOLDERS.

¿Qué relación guarda el estratega chino con la definición actual del vocablo Stakeholder?

Uno de mis pasatiempos favoritos es complementar los métodos antiguos con los modernos, y bajo esta perspectiva me pareció útil para la labor de un estratega contar con una herramienta que nos permita realizar un diagnóstico situacional de 360°.

 Con este propósito, eché mano de la tipología de los Stakeholder propuesta por R.E Freeman. En ese sentido, Freeman, clasifica a los Stakeholders de una corporación en: Administradores, Propietarios, Empleados, Clientes, Proveedores y Comunidad Local.

Para contar con nuestro Diagnóstico Situacional de 360°, debemos incorporar un sétimo stakeholder: nuestra Competencia.

Por otra parte, Sun Tzu, en su clásico el Arte de la Guerra, determina que existen cinco factores críticos en el combate (la palabra combate la debemos redefinir en términos modernos como conflicto o competencia), estos son: Doctrina, Tiempo, Terreno, Mando y Disciplina.

El primer elemento, la Doctrina, es la filosofía o ideología en la que cree una persona o una organización (Visión, Misión, Valores, Políticas, etc.); el segundo elemento, es el Tiempo, lo cual debemos entender como los ciclos del entorno que afectan a una persona o a una organización (Estacionalidad, Ciclo de vida del Proyecto o del Producto, Curva de Aprendizaje, entre otros); el tercer elemento es el Terreno, el cual lo definimos como el lugar en el que se lleva a cabo la competencia o el combate (un segmento, un sector, una organización, o tal vez un país); el Mando es el cuarto elemento, y se entiende como el estilo del liderazgo dentro de una organización; y por último, el quinto elemento es la Disciplina, y lo podemos entender como el grado de compromiso que tiene una persona hacía la organización o hacía la Doctrina o un tipo de ideología.

Ahora bien, el ejercicio consiste en determinar por cada Stakeholder, incluyéndonos a nosotros mismos, los cinco Factores Críticos. Así por ejemplo, en el caso de los Clientes debemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las creencias de nuestros Clientes? ¿Cómo afecta los ciclos socioeconómicos a nuestros clientes? ¿Cuáles son las características del segmento al que pertenece nuestro cliente? ¿Quiénes son sus líderes y cuál es el estilo de liderazgo que aplican, o que aplica? ¿Con qué causas está comprometido o se identifica? Las mismas preguntas las hacemos por cada uno de los tipos de Stakeholders-

Una vez que hayamos realizado lo anterior, tendremos en una sola vista las similitudes y diferencias que existen entre nosotros y nuestro entorno.

 

 

¿Y cómo le podemos sacar provecho a esto?

Un ejemplo, si nuestros clientes se encuentra comprometidos con las causas relacionadas al cuidado del medio ambiente, y determinamos que nuestra competencia dañan el medio ambiente; entonces, tenemos una oportunidad que podemos explotar a nuestro favor, demostrando, con una campaña de publicidad, que nuestros productos sí protegen el medio ambiente y el de nuestra competencia no.

 

 

LAS CUALIDADES DE UN ESTRATEGA

¿Un Estratega se hace o nace?

Igual que un líder un estratega se hace. Aunque a veces puede aparecer un gran líder o un gran estratega de manera espontánea, esto debido a factores  familiares y  sociales que le han influenciados desde que eran infantes, ahora bien el factor genético también entra a tallar.

¿Cuál son los elementos que condicionan el éxito de un Estratega?

Igual que en otras especialidades, el éxito de un Estratega se encuentra en función de los siguientes elementos: Habilidad, capacidad, conocimiento y experiencia. Habilidad es la pericia que tiene una persona para realizar una actividad y se desarrolla mediante la práctica constante; la capacidad es la disposición de medios o recursos que tiene una persona para llevar a buen término una tarea; el conocimiento es la teoría, pero también el conocimiento tácito que tiene un individuo respecto a una materia; y la experiencia, si bien es cierto influye en los otros elementos, la consideramos como un elemento diferenciador porque mediante ella conocemos las distintas casuísticas, sin experiencia seriamos estrategas de salón.

 

¿Qué Habilidades debe aprehender el Estratega?

El Estratega debe ser un Líder y por tanto un Visionario; Debe ser un buen comunicador;  y un buen administrador, es decir: debe saber planificar, organizar los recursos, ejecutar el plan y supervisar su cumplimiento.

¿Qué Conocimientos debe tener un Estratega?

Es esencial conocer el negocio de su empresa; pero también debe tener un conocimiento holístico. El Estratega sabe que las leyes que rigen una ciencia o u arte son universales, y por tanto se pueden aplicar para cualquier materia, claro está mediante el proceso de inferencia correspondiente. Ahora bien, el Estratega debe tener conocimientos de Psicología de las Masas, Toma de Decisiones, Teoría de Juegos, Teoría del Consumidor, Técnicas de Negociación, Teoría de Sistemas, y otras que te permiten desarrollar las habilidades propias del Estratega, como pueden ser Geometría Euclidiana, Filosofía o Sistemas Axiomáticos. Pero también algo de Historia Universal; el estudio de la Historia es la manera que el Estratega puede aprender de la experiencia de otros, e incluso de los grandes estrategas.

¿Háblanos un poco más sobre la capacidad de los Estrategas?

Bien, como señale la capacidad es disposición de medios y recursos. Es contar con las habilidades, con la experiencia y conocimientos (Capacidades Internas) que nos permita afrontar una situación específica; pero también contar con las personas indicadas en cada puesto, con los activos y suministros en con la calidad y en los lugares, cantidades y en la hora oportuna (Capacidades Externas). Sin embargo, también debemos considerar la capacidad como un potencial, es decir un Estratega debe ser capaz de obtener los recursos y medios necesarios.

¿Qué tipo de experiencia debe tener un Estratega?

De todo un poco. Aquí se aplica la máxima aquella que para aprender a mandar antes hay que aprender a obedecer. Si quieres que algo se haga tienes que saber cómo se hace, caso contrario como puedes dar las instrucciones pertinentes. Sin embargo, experiencia sin reflexión son horas perdidas. Cuándo un Estratega, tras la implementación de un plan debe realizar un ejercicio de reflexión, debe preguntarse si existía alguna forma mejor de haber formulado el plan; e incluso llevarlo al extremo y preguntarse: qué hubiese ocurrido si tal o tal elemento hubiese variado. Hay que agregar que la experiencia te ayuda a templar los nervios.

PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA

Toda ciencia y todo arte se rigen por principios, y la Estrategia, que linda ambas, no queda exenta. Todo buen estratega, que se precie de serlo, si desea que sus planes tengan éxito debe construir sobre la base de los siguientes principios:

 

1.- Principio del objetivo: Definir con claridad a dónde se quiere llegar.

Apuntes: Tal como afirmó Séneca “Ningún viento es favorables para el que no sabe a qué puerto va”
 

2.- Economía de Fuerzas: Distribución de los recursos de manera que se aproveche de mejor manera. En este caso economía es sinónima de eficiencia: Hacer más con menos.

 

3.- Concentración de Esfuerzos: En contraposición a la dispersión de fuerzas. Actuar, en función a espacio y tiempo, sobre los objetivos de mayor relevancia tras la consecución de nuestra Visión.

Apuntes: Federico II de Prusia,  aplicaba una estrategia denominada Ventaja Relativa, que consistía en poner fuerzas en los puntos más críticos en una línea de batalla.

 

4.- Principio de la Ofensiva: Atacar, volcar todo nuestro esfuerzo tras consecución de nuestro objetivo. La ofensiva requiere la ejecución de cuatro tareas: Preparación, Ataque, Mantenimiento de la Ofensiva y Explotación del Éxito.

Apuntes: Eisenhower manifestaba que existen tres factores para que toda ofensiva tenga éxito: “Ataca mucho, ataca fuerte y ataca rápido.

 

5.-Principio de la Sorpresa: Ser imprevisible. Golpear en el lugar donde nuestro oponente no lo espera, o llegar cuando aún no nos espera, o adoptando una forma que nuestro oponente no esperaba.

Apuntes: Durante la Campaña de Italia, nadie esperaba que Napoleón cruzase los Alpes y que entablara combate en pleno invierno.

 

6.- Principio de la Seguridad: Considerar todas las medidas con el propósito de minimizar los riesgos y neutralizar las amenazas.

 

7.- Principio de la Acción Unificada: Desarrollo de las actividades de manera sincronizada y armónica con el propósito de alcanzar un objetivo común, y evitar duplicad de esfuerzos.

 

8.- Principio de la Flexibilidad: Tener un plan B, siempre es conveniente, si las cosas no van como esperábamos. Un plan que no puede ser modificado, es un plan condenado al fracaso ante el golpe de la menor brisa.

 

9.- Principio de la Maniobra: Consiste en realizar cambios significativos en función al espacio, tiempo y medios, esto en un aspecto más cercana a la táctica.

 

10.- Principio de la Sencillez: Simple, menor cantidad de maniobras y combinaciones; pero también en la comunicación de las ordenes que debes ser breves, claras y concisas.
 

Asimismo, pueden considerarse otros principios al momento de abordar una Estrategia, por ejemplo:

 

11.- Principio de Unidad de Comando: La concepción del Plan debe venir de una sola cabeza, uno sólo debe de dar las órdenes, caso contrario pueden presentarse contradicciones.

 

12.- Moral: Tiene que ver con el deseo de vencer; pero también con el compromiso que tiene la alta Dirección con la concesión de los objetivos, con el propósito de asignar todos los medios necesarios.

 

Fuentes:

Introducción a la Estrategia. Domingo Galdón Domenech. Madrid, 1993.

 

ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Podemos definir al Planeamiento Estratégico como el proceso mediante el cual partimos de un punto para llegar a otro, sin extraviar el camino.  Para lo cual el Planeamiento Estratégico debe responder varias preguntas: Qué, Quién, Por qué, Cómo, Cuándo, Cuánto, etc.

Son elementos del Planeamiento Estratégico la Misión, Visión, Valores, Principios, Políticas, Diagnóstico Situacional, Objetivos/Metas y Estrategias. En este artículo describiremos de manera sumaria los elementos que componen un Plan Estratégico, en apartados futuros haremos una descripción más detallada de cada uno de ellos.

1.    Misión:

Todo inicia con la elaboración de nuestra Misión. La Misión, puede ser entendida como Propósito, pero también como Punto de Inicio. En ambos casos debe responder a las siguientes preguntas: Qué soy, Qué Hago, Para quién lo hago, Cómo lo hago y Por qué lo Hago. En el primer caso, la Misión no cambiará o sufrirá pequeñas modificaciones; en el segundo caso, la idea es lograr que cambie, que nuestra Misión se convierta en la Visión que tenemos de nosotros mismos.

2.    Visión:

La Visión se define como la proposición que nos indica a Dónde queremos llegar o a Dónde queremos llevar una Organización (Empresa, Entidad Pública o incluso un País).

3.    Valores:

Los valores, son los límites morales, éticos, que nos señalan que estamos dispuestos a sacrificar o dar con tal de alcanzar nuestra Visión. Marcan nuestra manera de comportarnos y establecen un límite a nuestras acciones.

4.    Axiomas:

Los Principios, son las leyes, entendidos como axiomas, y son las palancas que debemos presionar para que las cosas sucedan. Son el aspecto científico. Son las leyes que rigen nuestros negocios, o los elementos de nuestra organización. Son las Leyes Naturales.

5.    Políticas:

Son las reglas de la empresa, y en algunos casos los lineamientos. En tal sentido, puede se considera como política la hora de ingreso del personal; pero, también, los lineamientos sobre la calidad de los productos.

6.    Objetivos:

Los Objetivos pueden ser entendidos como los pasos previos que se deben dar para alcanzar nuestra Visión, o aquellos elementos con los que debemos contar para alcanzar nuestra Visión, o los elementos que componen nuestra Visión. La última definición es la más aceptada, y se desprende de la definición de nuestra Visión. (P.E: Ser el líder a nivel Nacional en Ventas de Bebidas Gaseosas; puede tener como objetivo: Incrementar las Ventas a Nivel Nacional).

7.    Las Metas:

Las Metas es la cuantificación de los objetivos, y responde a las preguntas Cuánto y Cuándo y Quién.

8.    Estrategias:

Las Estrategias responden a la pregunta cómo alcanzamos tal o cual objetivo. (P.e, Incrementar las Ventas, Incrementar los puntos de Distribución, Reducir los Precios, o realizar una campaña de publicidad agresiva).

LA IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:

 

 

¿Por qué es importante el Planeamiento Estratégico? ¿Por qué debemos elaborar un Plan, sea para nuestra organización, o para nuestra vida? ¿Por qué seguir los pasos del Planeamiento Sistémico?

En este artículo, te demostraré porqué es importante elaborar un Plan Estratégico, o dicho de otra manera qué beneficios aportarían a tu organización o a tu vida.

1.       Responde las Preguntas Trascendentales: ¿Quién Soy? ¿A dónde voy?

 

Nos brinda un sentido como organización o como personas. La Misión determina qué somos –y como dijo el filósofo alemán Nietzsche, nosotros somos lo que hacemos-. La Misión responde qué hacemos, para quién lo hacemos, cómo lo hacemos y porqué lo hacemos, y también qué no hacemos.

Por su parte la Visión, nos dice a dónde vamos, o cuál es el cambio que queremos obrar en nuestra organización, en la sociedad o en nosotros mismos.

 

2.       Simplifica el proceso de toma de decisiones: Qué Hacer y qué no hacer.

 

Los principios y valores son elementos de la parte filosófica de un Plan Estratégico. Los Principios, es el sustento lógico, son las leyes naturales, y los Valores representan el aspecto ontológico. Ante una situación en la que se debe tomar una decisión, es necesario tener en cuenta estos dos elementos, plantearnos la interrogante si nuestra elección es posible de llevarlo a cabo, o si atenta cono nuestros valores, de esta forma reduciremos nuestro espectro de opciones, por lo cual será más fácil tomar una decisión.

 

      3.       Autoconocimiento y Control de nuestro Entorno.

 

El planeamiento estratégico, mediante el diagnóstico situacional, nos permite conocer nuestros puntos fuertes (Fortalezas) y nuestros puntos débiles (Debilidades), y ya conocemos gracias a Freud los beneficios del autoconocimiento.

Así también, afina nuestro sentido del olfato para identificar las oportunidades y las amenazas; y como insinuó Miyamoto Musashi, el que controle el entorno obtendrá la victoria.

 

4.       Sirve de Manual de Instrucciones: Cómo hacerlo.

 

Luego de realizar nuestro diagnostico situacional, debemos preguntarnos qué debemos para hacer realidad nuestra Visión. La respuesta a esta pregunta serán nuestros Objetivos. Los Objetivos se desglosan en Metas, y las Metas en Actividades.  El árbol invertido formados por los Objetivos, Metas y Actividades nos servirán de guía para la consecución de nuestra Visión.

 

       5.       Enfoque: Concentrar los Recursos.

 

En cierta ocasión Napoleón dijo que los recursos del Estado deberán estar subordinados a la guerra. Napoleón hablaba de la Guerra Total. Ampliando este concepto podemos decir que nuestros recursos deben estar subordinados a nuestra Misión y Visión. A esto también se le llama enfoque. El Planeamiento Estratégico no sólo nos permite definir un número limitado de objetivos, sino que también evita que desperdiciemos recursos en actividades ajenas a nuestra Misión y Visión.

 

 6.       Determina Prioridades: Qué hacer primero… y luego.

 

Un principio de la ciencia económica es la escasez de recursos, y lo ilimitado de las necesidades. Salvo que seas dueño de un país petrolero, en tiempo de precios altos, tus recursos deberás distribuirlos en un amplio número de actividades. A este proceso se le llama optimización. Un criterio que se aplica para optimizar recursos es la priorización, que es valorizar un objetivo, meta o actividad, según su importancia. Para esto debemos considerar la relación impacto en el resultado final con el costo.

 

    7.       Obtención de Recursos: Qué necesito para funcionar y operar.

 

Todo automóvil necesita gasolina para andar. Qué necesitamos, cuánto, dónde, cómo y cuándo, son aspectos que se deben tener en consideración si queremos que nuestro plan eche andar. Incluso, debemos considerar en dónde y cómo consigo los recursos que necesito.

Sin embargo, es necesario recalcar que la obtención de recursos no debe ser confundida con nuestro objetivo, aunque muchas veces por la importancia que cobran se les debe prestar especial atención (ahora bien si pertenecemos a un grupo que tiene como misión recaudar ingresos para una causa benéfica, nuestro objetivo principal será obtener recursos).

 

8.       Factores Críticos de Éxito y Cuellos de Botella.

 

Pensemos en una red de carreteras. Nuestras autopistas tienen una capacidad de 100 vehículos por hora; sin embargo se entrecruzan en un nodo que sólo tiene capacidad para 80 vehículos por hora a esto se le llama cuello de  botella. Si quisiéramos planificar el tráfico de esta ciudad lo primero que tendríamos que hacer es subordinar el tráfico a esta restricción, esto al menos en el corto plazo; para el mediano o largo plazo deberíamos pensar en incrementar la capacidad de este cuello de botella.

 Los Factores Críticos pueden ser recursos o eventos cuya obtención o sucesión depende la totalidad o gran parte del cumplimiento de nuestro plan. Puede ser un permiso municipal, la implementación de una herramienta informática tras el rediseño de los procesos, o cualquier otro recurso de gran impacto en nuestra visión y cuya obtención es difícil.

 

9.       GPS: Señala la ruta y nuestro avance.

 

Pensemos en nuestro Plan Estratégico como un mapa. En este documento podemos ver nuestro punto de partida (la línea base de nuestros indicadores) y el punto de llegada (nuestra Visión), y sobre todo en qué parte del mapa nos encontramos. ¿Nos encontramos por buen camino o por lo contrario hemos perdido el rumbo? Si a esto le agregamos

 

10.   War-room: Trabajar con escenarios.

 

Ya tenemos elaborado nuestro Plan Estratégico y nuestro Diagnóstico Situacional, con estos dos elementos, podemos jugar haciéndonos las siguientes preguntas: Qué ocurriría si no pudiera neutralizar tal o cual amenaza, o repotenciar tal o cual debilidad; incluso podríamos preguntarnos: qué ocurriría si perdemos tal o cual fortaleza, o si no podemos aprovechar tal o cual oportunidad, o si aparece una amenaza inesperada. Esto nos permitirá construir escenarios con el propósito de plantearnos posibles líneas de acción futuras. Y si a esto le agregamos un mapeo de proceso, podríamos incluso medir tiempos.